销售业务提成案例（011）：一位网友写在六一儿童节

2007年3月8日，我正式成为公司的一员，当时我看到女士们在节日里都收到了一份来自公司的精美礼物，而我当时却很尴尬找不到属于自己的办公座位，因为当时同事比较多，把办公室都给坐满了。随后的日子里，我曾好几次和好几位同事一起欢快的徒步走在去往鸿源商场的小泥路上。近三个月后的今天（2007年6月1日），我发现旁边的办公台也陆续的变得空虚，住在宿舍里的人也变得廖廖无几。虽说天下没有不散的筵席，但总觉得心里少了些什么，又好象多了些什么，并且这些变化对我来说都显得有点异常。

　　来公司的这几个月当中，我发现我成长了不少，也历练了不少困难和挫折，目睹着生产部门的架构大调整，越来越多的车间工人、裁床师傅、打版师傅、设计人员及管理人员加入到宇星这个大团队，我看到了宇星发展的更大前景和空间，尽管目前仍然还存在这样或那样的问题。我热爱我的这份工作，并且相信会有好的个人职业成长空间和发展前程。

　　■面对员工
　　■面对客人
　　■面对生产
　　■面对改革
　　■期待多赢
　　■提成方案

　　销售提成方案：
　　计提成从1RMB的销售额计起，目标销售额为底薪的50倍，当实际销售额在目标销售额范围之内按2%在底薪的基础上加计提成；当实际销售额超过目标销售额时，超过的部分按3%的比率加计提成。

一、面对员工：

01，年终奖。年终奖是指本年度入职的营销部员工或者在公司服务半年以上的营销部员工能够享受到的福利，并在当年年底发放；

　　02，提成起点。从销售额1元人民币开始，而不是底薪的多少倍，按实际销售额计提成；

　　03，老客户和新客户有别。公司提供的老客户和自己开发的新客户，提成比率可以有所不同，比如说：老客户按实际销售额的2%，新客户按实际销售额的3%；

　　04，大客户大订单奖励。对于一次性签定的超过一定金额（这个标准尚待拟定）并且已经收齐货款的大单，可以给予一定的奖励，这样可以鼓励大家签大单或者将小客户变成大客户，减少散单的数量；

　　05，员工始终是最受欢迎的。迫不及待的等待新员工的到来，心胸开阔的接受员工的辞离，并欢迎员工并且有信心让员工有朝一日重返工厂，让员工对工厂有更多的眷念，并且对工厂有更好的口碑宣传；

　　06，轻装上阵，激情满怀。有道是：重压之下，必有勇夫。但目标太高，未必是好事，要切实际的分析淡季和旺季，分清楚客户的采购需求动向，让目标更贴近现实，脚踏实地的推进市场开拓工作。与其让各方面压力造成人员流失，还不如用更良性的提成激励机制激活员工更大的积极性，轻装上阵，强势出发；

07，一份耕耘，一份收获。让营销部员工每签一个单自己都有在工资待遇上有所收获，有所增长，有更真切的体验，就象车位计件那样，每多做一件衣服，就又多了一份回报。这样让营销部员工有更高的积极性，进而让营销部员工帮助公司去规避工厂前进道路上的更多风险，赢得更多客户和订单，促进公司的良性发展；

　　08，盖着公司红印章的劳动合同。让我们每一位营销部员工都能拿到公司已经盖上公司印章的真真切切的属于我们乙方的劳动合同，彼此依托，互为信赖；

 

09，信任其实也是一份力量。放开邮箱管理，给营销部员工更多的信任，给营销部员工更大的空间，因为无论新老客户都是有客户档案的，只要客户档案不丢，对于公司来说客户还是不会流失的；如果太多的监控和太多的放不开，反而会造成团队成员间的不信任；需要把更多的时间和精力放在团队凝聚力的提升上，团队战斗力增强了，服务做得更好了，客户想跑都不想或者说都跑不了啦；

　　10，公司为员工个人谋福利，员工为公司发展拼盈利。只有把员工的个人利益更紧密的与公司每一份业绩挂钩起来，公司的根本利益（更多盈利）才能真正得到保障；

　　11，管理的问题更多的是方法问题。很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高）；不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题；

 

12，有话坐下来好好说，能用钱解决的问题就不是大问题。就怕当员工焦头烂额的面对各种问题时，团队没有一种对各种资源的各好整合来为员工创造更好的工作环境，进而让员工的付出有更好的回报；人心是肉长，是可以坐下来好好沟通的，还有那些能用钱来解决的问题也就不是什么大问题，因为毕竟盈利的根本是以钱生钱，个人生存和发展的根本是用来钱来保障自己，为自己的生存和发展赢得更多后勤上的保障，进而促进个人职业生涯或人生事业的成长；

 

13，管理是一种疏导，管理是一种服务。其实也不应把管理想得太复杂，管理除了监督以外，还得要帮助团队里的成员去理顺，彼此间能更好、更快的互相理解，上通下顺，政通人和，为下属的成长提供更多的服务，反过来，团队里的成员也会更好的服务于这个团队，服务于整个公司的需要，是相辅相成的；

 

14，变“要我干”为“我要干”：以公司、团队和个人的“责、权、利”相统一为根本宗旨，以“多赢”为特征的提成方案，激励员工从“要我干”转变成“我要干”，这样员工的利益才能与公司的发展紧密的结合起来；

15，工资是一种应得收入，不能少。算日工资用30/31天计算，算总工资用实际工作日来计算，虽然这是制度规定，但制定是人定的，人也会有犯错误的时候，人非圣贤，孰能无过？但面对错误，我们需要有则改之，无则加勉；

二、面对客人：
　　01，车来车往：迫不及待的用车接客人来，开开心心的用车送客人走，毕竟工厂这边位置有点偏；
　　02，一言既出，泗马难追。提高我们对客户承诺的含金量，提高生产部门对我们承诺的含金量；

三、面对生产：
　　01，在战场上不能回望。营销部是走在市场的前沿，如果在前进的战场上老是担心后勤保障上的粮草不足，势必会影响战场先锋们的战斗力和士气；
　　02，责权利的划分需要更明晰。现在相反，我们把更多的时间和精力放在了对后勤保障部门的关注上，这样势必会在一定程度上影响他们独立去承担风险和责任的能力，同时也让营销部失去了一些打拼战场前锋的机遇和时间，结果敌场我弱，纷纷落马或败下阵来，在战场上伤得很难堪，声败名裂；营销团队也会因此而迷失在前不着村，后不着店的迷茫地带；

四、面对改革：
　　循序渐进，力促改革。
　　考虑到提成方案的敏感性，我们要尽量回避“爆炸式”的变革方式，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为，“爆炸式”变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。因此，我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式。这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。

五、期待多赢：

　　制度告诉大家“如何去做”，利益引导大家“如何做好”：
　　制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。否则，员工对周围的一切似乎有一种海市蜃楼、雾里看花、水中捞月的迷茫感受。